Blogeintrag #4: Orientierung geben ohne Gewissheit – eine Kernaufgabe der Führung
Im Blogbeitrag #4 geht es darum, warum Unsicherheit heute zur Führungsrealität gehört – und weshalb klare Kommunikation sowie ein verständliches Zukunftsbild zu den wirksamsten Hebeln zählen. Leser:innen erhalten konkrete Impulse, wie Führungspersonen auch ohne vollständige Gewissheit Orientierung geben, Vertrauen stärken und die Handlungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden fördern können.
Denn Unsicherheit entsteht selten nur durch fehlende Entscheidungen – sondern durch unklare Botschaften: Wenn Führung ausweicht, relativiert oder sich nicht klar positioniert, fehlt Mitarbeitenden die Orientierung, die sie für ihr Handeln brauchen.
Unsicherheit ist kein Ausnahmezustand mehr
Wirtschaftliche und persönliche Unsicherheit bilden heute den Kontext, in dem Führung stattfindet. Aktuelle Studien zeigen: Schweizer Führungskräfte selbst sehen Unsicherheit als einen der zentralen Risikofaktoren für Unternehmen (1). Neu ist dabei weniger das Risiko als die Rolle der Führung: Orientierung zu geben, ohne Gewissheit zu haben, wird zur Schlüsselkompetenz.
Kommunikation ist keine Soft Skill – sondern Strategie
Und was priorisieren dieselben Führungskräfte als wichtigste Fähigkeit für ihre Teams? Kommunikation. Das ist kein Widerspruch. Das ist eine Strategie. In stabilen Zeiten kannst du mit mittelmässiger Kommunikation durchkommen. Die Prozesse tragen dich. In stabilen Zeiten tragen Prozesse auch mittelmässige Gespräche. In unsicheren Phasen entscheidet die Qualität der Kommunikation über:
Geschwindigkeit
Vertrauen
Anpassungsfähigkeit
Was sich in der Praxis zeigt
In der Arbeit mit Geschäftsleitungen und Führungsteams zeigt sich ein klares Muster: Unsicherheit ist kein vorübergehender Zustand, sondern der Rahmen, in dem Entscheidungen heute getroffen werden müssen.
Die eigentliche Herausforderung liegt nicht im Risiko selbst – sondern darin, wie Organisationen gleichzeitig psychologische Sicherheit (4) und strategische Klarheit schaffen.
Psychologische Sicherheit zeigt sich dabei sehr konkret:
Teams sprechen Probleme früher an
Fragen werden gestellt
Fehler werden sichtbar gemacht, nicht vertuscht.
Das erhöht nicht nur Vertrauen, sondern verbessert die Qualität von Entscheidungen. Strategische Klarheit bedeutet nicht, alle Antworten zu kennen. Sie heisst, Richtung und Zweck verständlich zu machen – auch wenn der Weg noch im Entstehen ist.
Der häufigste Denkfehler
Was viele Führungskräfte unterschätzen: Orientierung entsteht selten durch zusätzliche Informationen. Sie entsteht durch Kommunikation, die im Alltag handlungsleitend wird.
Wenn Unsicherheit Organisationen verlangsamt
Unsicherheit wirkt selten laut, aber deutlich spürbar: Teams ziehen sich zurück, Meetings werden länger, Entscheidungen verschieben sich. Viele warten auf Klarheit, die nicht kommt.
In der Schweiz zeigt sich dabei ein typisches Spannungsfeld: hohe Loyalität und starke Mitarbeiterbindung auf der einen Seite – gleichzeitig oft vorsichtige Entscheidungsprozesse auf der anderen. Genau hier entsteht Handlungsspielraum für Führung. Kommunikation wird zum strategischen Instrument.
Die Kommunikationsforscher Julien C. Mirivel und Alexander Lyon beschreiben mit ihrem Modell der „Positive Communication“ (2) sechs mikro-kommunikative Verhaltensweisen, die Orientierung und Verbindung fördern – besonders in unsicheren Kontexten. Auf den ersten Blick wirken diese Handlungen schlicht. In der Praxis zeigt sich jedoch: Gerade einfache, konsequent angewandte Kommunikationsmuster entfalten die grösste Wirkung.
Vier davon sind für Führung im Nebel besonders relevant:
1. Greetings – Verbindung beginnt mit kleinen Signalen
Begrüssen klingt banal – ist es nicht.
Eine neuseeländische Langzeitstudie zur Arbeitsplatzkommunikation zeigte: In Organisationen mit hohem Konflikt begannen viele E-Mails ohne persönliche Ansprache. In konstruktiven Kulturen dagegen lauteten identische Nachrichten etwa:
„Hallo zusammen, ich hoffe, ihr hattet einen guten Tag …“
Der Informationsgehalt bleibt gleich. Der Beziehungseffekt nicht.
Es geht nicht um Höflichkeit als Formalität, sondern um Wirkung in der Führung und bewusste Beziehungsgestaltung. Wer bewusst Kontakt herstellt, signalisiert Zugehörigkeit – gerade dann, wenn der Kontext unsicher ist.
2. Ask – Fragen statt Verkünden
Peter Drucker formulierte es treffend: "Der Leader der Vergangenheit war jemand, der wusste, wie man’s sagt. Der Leader der Zukunft wird jemand sein, der weiss, wie man fragt.“
Nur ein kleiner Teil unserer Kommunikation besteht aus Fragen – obwohl Fragen Gespräche strukturieren und Denken öffnen. Geschlossene Fragen begrenzen. Offene Fragen erweitern Perspektiven.
Führung verschiebt sich von der Rolle der Wissenden zur Rolle der Ermöglichenden. Eine einfache Intervention aus der Praxis: Ersetze in deinem nächsten Meeting drei geschlossene Fragen durch offene – und beobachte, wie sich Dynamik und Beteiligung verändern.
3. Disclose – bewusste Offenheit stärkt Verbindung
Mehr als die Hälfte der CEOs berichtet von regelmässiger Einsamkeit – häufig als Folge selbstgewählter Distanz zur Organisation. Das Gegenmittel ist nicht grenzenlose Transparenz, sondern bewusste Offenheit.
Eine persönliche Erfahrung teilen. Einen Lernmoment benennen. Etwas zeigen, das dich beschäftigt hat. Nicht als Inszenierung von Schwäche, sondern als Einladung zur Verbindung.
Gerade in unsicheren Phasen wirkt authentische Kommunikation stabilisierend – weil sie zeigt, dass Orientierung auch ohne Perfektion möglich ist.
4. Listen – Zuhören als strategische Kompetenz
Viele hören zu, um zu antworten. Wenige hören zu, um zu verstehen.
Mirivel und Lyon beschreiben aktiv-empathisches Zuhören in drei Schritten:
Spüren: volle Aufmerksamkeit, keine Nebenbeschäftigungen.
Verarbeiten: nachfragen und vertiefen – „Erzähl mir mehr darüber.“
Reagieren: zusammenfassen – „Wenn ich dich richtig verstanden habe …“
Dieses Zuhören schafft Klarheit, reduziert Missverständnisse und verbessert die Entscheidungsqualität – besonders dort, wo es keine eindeutigen Antworten gibt.
Unsicherheit führen – statt sie kontrollieren zu wollen
Unsicherheit lässt sich nicht wegkommunizieren. Aber sie lässt sich führen.
Psychologische Sicherheit und strategische Klarheit entstehen nicht durch zusätzliche Programme, sondern durch viele kleine kommunikative Entscheidungen im Alltag. Voraussetzung dafür ist eine klare Ausrichtung – ein gemeinsames Zukunftsbild, das auch dann Orientierung gibt, wenn der Weg noch offen ist. Begrüssen, Fragen, bewusste Offenheit und echtes Zuhören wirken dabei oft stärker als komplexe Strategiepapiere.
In meiner Arbeit mit Führungsgremien zeigt sich immer wieder: Stabilität entsteht weniger aus Gewissheit als aus einer gemeinsam getragenen Haltung zur Zukunft und zu Veränderung. Dort, wo Führungsteams ihre gemeinsame Haltung bewusst klären, entstehen Richtung und Handlungsspielraum – selbst unter Unsicherheit. Genau darin liegt heute eine Kernaufgabe von Führung: nicht Gewissheit zu versprechen, sondern Orientierung zu ermöglichen.
Quellen und zum Weiterlesen
(1) Laut der aktuellen CEO-Outlook-Survey von EY nennen mehr als die Hälfte der Schweizer Unternehmensleitungen geopolitische Unsicherheit als Hauptrisiko für ihr Unternehmen; zusätzlich sehen 42 % makroökonomische Unsicherheit als entscheidenden Einflussfaktor auf strategische Entscheidungen.
Parallel dazu zeigt die Schweizer Ausgabe der PwC Global CEO Survey, dass Führungskräfte in einem Umfeld wachsender technologischer, regulatorischer und klimabezogener Unsicherheiten agieren und ihre Strategien zunehmend auf Resilienz und Anpassungsfähigkeit ausrichten. Da kurzfristige Risiken steigen, konzentrieren sich die CEOs oft auf unmittelbare Herausforderungen. Doch um zu gedeihen, müssen sie sich von der Dringlichkeit der Gegenwart lösen und eine langfristige Draufsicht erlangen.
Führungskräfte im öffentlichen Dienst sehen sich laut PwC mit steigender Komplexität und beschleunigten Veränderungen konfrontiert und müssen Organisationen stärker auf neue Arbeitsformen vorbereiten. PwC Schweiz (2022). Arbeitswelt im öffentlichen Sektor: Zukunft ist Vertrauenssache.
(3) Anregungen und Inhalte zu diesem Blog sind von Hartmut Hübner, in seinem wöchentlich Newsletter vom 30.01.2026 hat er das Modell unter dem Titel Positive Kommunikation – der unterschätze Hebel in unsicheren Zeiten veröffentlich - hier kannst du seinen Newsletter abonnieren
(4) Psychologische Sicherheit. EDMONDSON, Amy. (2020). "Die angstfreie Organisation", Buch, Verlag Vahlen. Building a psychologically safe workplace | Amy EDMONDSON (Video 11 Min.).
Wie man intelligent scheitert | Amy Edmondson (Video 7 Min)
