Blogeintrag #5: Wenn die Landkarte nicht zur Landschaft passt – eine Führungsperspektive auf Widerstand und Veränderung
Veränderungsprozesse verlaufen selten so, wie wir sie planen.
Gerade dann, wenn die Rahmenbedingungen stimmen, die Beteiligten interessiert sind und ein Prozess sorgfältig vorbereitet wurde, erwarten wir Resonanz, neue Erkenntnisse und Bewegung.
Doch soziale Systeme folgen nicht immer dieser Logik.
Als Prozessbegleiterin gestalte ich Räume, in denen neue Perspektiven, Irritationen und Erkenntnisse entstehen können – über sich selbst, über Zusammenarbeit und über die Dynamiken eines Systems.
Kürzlich durfte ich ein Leitungsteam in einem Veränderungsprozess begleiten. Eine systemische Aufstellung war dabei Teil der gemeinsamen Arbeit.
Die Resonanz auf die Aufstellung fiel deutlich geringer aus, als ich erwartet hatte. Beobachtungen wurden relativiert, Hypothesen zurückgewiesen, vieles fand kaum Anschluss. Das hat mich zunächst irritiert.
Mit etwas Abstand begann mich jedoch weniger die Reaktion des Teams zu beschäftigen als die Frage, was sich daraus über Widerstand, Veränderung und die Eigenlogik sozialer Systeme lernen lässt. Dieser Frage gehe ich in diesem Beitrag nach.
Widerstand ist selten einfach Widerstand
Wenn Teams auf Veränderungs- oder Reflexionsangebote zurückhaltend reagieren, neigen wir dazu, den Widerstand schnell bei den Personen zu verorten:
Die Mitarbeitenden sind nicht offen genug.
Die Führung ist nicht klar genug.
Das Team will sich nicht entwickeln.
Diese Sichtweise greift oft zu kurz. In der Regel begegnen uns keine Menschen, die Entwicklung grundsätzlich ablehnen. Viel häufiger begegnen uns Systeme, die gleichzeitig mehreren, teilweise widersprüchlichen Logiken folgen.
Sie wollen sich entwickeln – und gleichzeitig stabil bleiben.
Sie wollen Zukunft gestalten – und gleichzeitig Bewährtes bewahren.
Sie möchten unterschiedliche Perspektiven sorgfältig abwägen – und gleichzeitig entscheidungsfähig bleiben.
Genau hier beginnt das Paradoxe.
Systeme leben von Paradoxien
Organisationen bewegen sich ständig zwischen widersprüchlichen Anforderungen.
Ein Leitungsteam soll Orientierung geben und gleichzeitig lernfähig bleiben.
Es soll Sicherheit vermitteln und zugleich Wandel gestalten.
Es soll unterschiedliche Perspektiven integrieren und dennoch Entscheidungen treffen.
Mit „Unterschiede integrieren“ meine ich beispielsweise unterschiedliche Sichtweisen von Verkauf und Produktion, von langjährigen und neu hinzugekommenen Führungspersonen oder von eher strategisch und eher operativ denkenden Personen.
Eine kluge Führung versucht zunächst, diese Unterschiede wahrzunehmen und ernst zu nehmen. Bleibt sie jedoch ausschliesslich im Zuhören und Differenzieren, entsteht irgendwann Entscheidungsstau.
Zu viel Integration führt zu endlosen Diskussionen und verzögerten Entscheidungen.
Zu schnelle Entscheidungen wiederum lassen wichtige Perspektiven verloren gehen und verstärken Widerstände.
Die Kunst liegt in der Balance. Diese Spannungen lassen sich nicht auflösen. Sie wollen immer wieder neu wahrgenommen, besprochen und austariert werden. Deshalb überrascht es nicht, dass Widerstand häufig dort auftaucht, wo Veränderung besonders relevant wird. Denn Veränderung berührt ja Wesentliches:
eine Gewissheit,
eine Identität,
eine Loyalität,
eine Position,
oder schlicht die Vorstellung, alles unter Kontrolle zu haben.
Warum reflektierte Teams oft anders reagieren
Eine Beobachtung aus meiner Beratungspraxis ist, dass insbesondere in wissensintensiven und akademisch geprägten Organisationen Veränderungsimpulse häufig zunächst geprüft, eingeordnet und hinterfragt werden, bevor sie deren Bedeutung für die eigene Rolle, die Zusammenarbeit oder die Organisation diskutieren.
Wer analysiert, schafft Distanz.
Wer differenziert, vermeidet vorschnelle Schlüsse.
Wer kritisch prüft, schützt sich vor Vereinfachungen.
Gleichzeitig kann genau diese Kompetenz dazu führen, dass ein Team länger auf der Ebene der Beobachtung und Analyse verweilt. Beobachtungen werden eingeordnet, bewertet und kritisch geprüft, ohne dass der Schritt zur Selbstbeteiligung erfolgt.
Besonders deutlich wird dies bei Themen wie Unsicherheit, Loyalitäten, Beziehungen, Macht, Verlust oder Zukunft. Hier geht es weniger darum, ob eine Beobachtung richtig oder falsch ist. Entscheidend ist vielmehr, ob ein Team bereit ist, sich von ihr berühren zu lassen.
Zwischen Verstehen und Berührtsein liegt ein Unterschied.
Entwicklungs- und Veränderungsprozesse bewegen sich genau in diesem Spannungsfeld.
Nicht jedes Thema ist zum gleichen Zeitpunkt bearbeitbar
Organisationen und Teams sind nie nur mit einer Herausforderung gleichzeitig beschäftigt.
Während auf der Vorderbühne ein Entwicklungs- oder Reflexionsprozess stattfindet, können auf der Hinterbühne bereits andere Dynamiken wirksam sein: personelle Veränderungen, strategische Entscheidungen, Führungswechsel oder grundlegende Neuorientierungen.
Organisationen richten ihre Aufmerksamkeit dann häufig auf jene Themen, die für Stabilität und Zukunftsfähigkeit unmittelbar relevant erscheinen.
Was als Widerstand gegenüber einem Reflexionsprozess wahrgenommen wird, kann deshalb auch Ausdruck einer anderen Priorität sein. Nicht jedes relevante Thema ist zu jedem Zeitpunkt bearbeitbar.
Der geschützte Raum genügt nicht immer
Lange dachte ich: Wenn der Raum sicher genug ist, werden Menschen sich öffnen. Heute sehe ich das anders. Ein geschützter Raum ist eine wichtige Voraussetzung für Lernen und Entwicklung – aber noch keine Garantie dafür. Zwischen einem sicheren Raum und echter Selbstbegegnung liegt die Bereitschaft, sich auf die Folgen einer Erkenntnis einzulassen.
Wer anerkennt, dass eine Dynamik auch mit ihm selbst zu tun hat, wird vom Beobachter zum Beteiligten.
Wer einen Konflikt wirklich anschaut, kann ihn nicht mehr übersehen.
Neue Einsichten stellen Routinen, Gewissheiten und Selbstbilder infrage.
Der Organisationsforscher Chris Argyris beschrieb bereits in den 1970er-Jahren, dass Menschen und Organisationen häufig nicht das Lernen selbst vermeiden, sondern die Konsequenzen, die aus dem Lernen entstehen können.
Auch Vertreter der psychodynamischen Organisationsforschung wie Edgar Schein wiesen darauf hin, dass soziale Systeme Schutzmechanismen entwickeln, um mit Unsicherheit, Ambivalenz oder Verlustängsten umzugehen.
Neurowissenschaftliche Erkenntnisse ergänzen dieses Bild. Bedrohungen von Zugehörigkeit, Status, Kontrolle oder Identität werden vom Gehirn häufig ähnlich verarbeitet wie andere Formen von Unsicherheit oder Gefahr. Entsprechend entstehen Schutzreaktionen – oft lange bevor sie bewusst wahrgenommen werden.
Widerstand entsteht deshalb nicht zwingend gegen einen Prozess oder eine Methode. Häufig zeigt er sich dort, wo die möglichen Folgen einer Erkenntnis noch nicht ausreichend integrierbar erscheinen.
Widerstand als Teil von Entwicklung
Die eingangs geschilderter Erfahrung hat mich daran erinnert:
Nicht jede fehlende Resonanz bedeutet, dass ein Prozess gescheitert ist. Manchmal zeigt sie vielmehr, wo ein System gerade steht.
Widerstand ist dabei nicht das Gegenteil von Entwicklung. Er ist Teil von Entwicklung.
Soziale Systeme verändern sich nicht allein durch Einsichten, sondern dann, wenn neue Einsichten, Erfahrungen und Realitäten ausreichend anschlussfähig werden.
Veränderungsprozesse verlaufen eben nicht linear.
Ein Team kann eine Hypothese zurückweisen, eine Intervention kritisieren oder sich einer Reflexion entziehen – und dennoch beginnt im Hintergrund etwas zu arbeiten.
Nicht alles, was wirkt, zeigt sich sofort.
Zum Weiterhören und Weiterlesen
(1) Podcast-Folge: Paradoxien in der Arbeitskultur. Jule Jankowski spricht Torsten Groth
(2) Das Buch von Torsten Groth und Timm Richter: "Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung. Systemisches Paradoxiemangement in Organisationen" findest du hier: https://www.carl-auer.de/zwischen-inszenierung-und-invisibilisierung
(3) Paradoxien praktisch oder die Form der paradoxen Verdichtung, Timm Richter
(4) Wir haben (k)ein Umsetzungsproblem! Gesellschaft und Organisationen zwischen strukturellen Überforderung und systemischer Verantwortung. Thomas Schumacher (Hrsg.). Die hier versammelten Essays renommierter Persönlichkeiten, Interviews mit Führungspersonen und praxisnahe Fallstudien zeigen den möglichen Beitrag von Organisationen zur Besserung von Krisen.
